Deux collaborateurs qui ne se parlent plus, les réunions tournent à l’affrontement, un projet prend du retard. Face à un conflit, le premier réflexe du manager est souvent de chercher qui a raison. C’est rarement la bonne question. Alors comment gérer un conflit dans une équipe ? En commençant par comprendre de quel conflit il s’agit : un désaccord sur le travail, des rôles mal définis ou un choc entre deux façons de fonctionner ne se traitent pas de la même manière.
Identifier la vraie nature du conflit
Ce que l’on entend d’un conflit au travail n’est pas toujours ce qui le nourrit. Voici des phrases que tout manager a déjà entendues.
| Ce que vous entendez | Ce qui se joue souvent | Votre levier |
|---|---|---|
| « Il décide tout seul, sans jamais consulter. » | Un écart de rythme : l’un tranche vite, l’autre a besoin d’échanger avant d’agir. | Dire clairement qui décide quoi et quand on consulte. |
| « Ce n’est pas mon travail, c’est le sien. » | Des rôles flous qui se chevauchent. | Clarifier les responsabilités par écrit. |
| « Il est trop direct, il me manque de respect. » | Deux styles de communication opposés. | Nommer ces styles plutôt que de les juger. |
| « Lui ne pense qu’aux chiffres, moi à la qualité du travail. » | Un désaccord de valeurs ou de priorités. | Arbitrer vous-même la priorité de chaque dossier : délai, coût ou qualité. |
Les conflits de fonctionnement sont souvent les plus mal traités. On les prend pour des problèmes de personnes alors qu’ils viennent de différences de style que personne n’a nommées.
Connaître sa propre réaction face au conflit
Le modèle de Thomas et Kilmann (1974) distingue cinq styles de gestion des conflits : l’évitement, l’accommodation (céder pour préserver la relation), la compétition (imposer sa solution), le compromis et la collaboration. Aucun n’est mauvais en soi. Le risque vient du manager qui applique toujours le même. Celui qui évite par principe laisse le conflit s’installer. Celui qui tranche à chaque fois obtient un calme de surface. Trancher reste légitime quand la décision est urgente. La collaboration prend plus de temps : réservez-la aux désaccords qui reviendront.
Comment gérer un conflit dans une équipe : la médiation en 4 temps
N’attendez pas que le conflit éclate. Des échanges qui se raréfient, des réunions évitées ou des messages mis en copie de la hiérarchie sont les premiers signaux. Cette méthode suppose que vous soyez neutre : si vous êtes vous-même partie au conflit, demandez à votre responsable ou aux ressources humaines de conduire l’échange.
1. Recevoir chaque personne séparément
Écoutez les faits, les ressentis et ce que chacun attend. Trois questions suffisent : « Que s’est-il passé ? », « Qu’est-ce qui vous a le plus gêné ? » et « De quoi auriez-vous besoin pour que ça aille mieux ? » Reformulez sans prendre parti.
2. Réunir les deux parties autour des faits
Fixez une règle simple : on parle de situations précises, pas de traits de caractère. « Le rapport est arrivé la veille de la réunion » plutôt que « tu es toujours en retard ». Si l’un des deux refuse la rencontre, ne la forcez pas : poursuivez les entretiens individuels et fixez vous-même les règles de travail.
3. Formaliser un accord
Chacun s’engage sur une ou deux actions concrètes, par exemple « je préviens Julie avant de modifier un dossier qu’elle suit ». Un accord écrit, même court, évite que chacun reparte avec sa propre version.
4. Faire le point deux à trois semaines plus tard
C’est l’étape la plus souvent oubliée. Sans suivi, un conflit apaisé peut reprendre à la première tension.
Quand passer le relais ?
Les conflits exacerbés entre personnes ou entre équipes font partie des risques psychosociaux identifiés par l’INRS, au même titre que le harcèlement. Dès qu’un conflit s’accompagne de propos humiliants ou de mises à l’écart répétés, impliquez sans attendre les ressources humaines : ces faits peuvent relever du harcèlement moral. Si le blocage dure, un médiateur externe peut aider à renouer le dialogue.
Comprendre les modes de fonctionnement pour prévenir les conflits
Le meilleur moment pour parler des façons de travailler, c’est avant un conflit. Un test comme BeHave TALENTS® permet de comprendre les modes de fonctionnement de chacun : ce qui le motive, sa façon d’échanger et ce qui le met sous tension. Chacun reçoit son profil puis l’équipe travaille sur une synthèse commune formulée en 4 schémas simples. Ces repères donnent un vocabulaire commun pour parler des différences sans les transformer en reproches.
Certains profils restent plus difficiles à manager que d’autres : l’article consacré aux personnalités difficiles au travail donne des pistes pour ces situations. Si les tensions touchent l’équipe entière, un audit de cohésion d’équipe aide à en trouver l’origine.
Gérer un conflit dans une équipe, c’est moins désigner qui a raison que comprendre ce qui oppose vraiment les deux personnes.
